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2017年初级人力资源考点预习:人员招聘的工作流程

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  确定职位空缺是整个招聘活动的起点。这一阶段的工作主要是确定所需人力资源的数量和质量。

  如果招聘的是企业中的重要管理岗位,或招聘的人员数量比较多,影响比较大,这时一般会由企业最高管理层召集会议,对招聘相关问题予以决策。

  招聘计划是将招聘决策的内容具体化以便于执行的行动方案。具体内容包括以下方面:

  组织获取人力资源的途径有两种:内部招聘和外部招聘。内部招聘是指从组织原有员工范围内获取人力资源的一种途径;外部招聘则是指组织获取人力资源的外部来源。两种途径各有利弊,基本上是互补的,见表6-l.

  内部招聘和外部招聘各有优劣。有些组织倾向于内部招聘,如通用电器公司几十年来一直都从内部选拔CEO;而有些组织更倾向于从外部招聘,如IBM、惠普 等公司的CEO大多从企业的外部而来。具体采用哪种来源需要组织综合考虑公司的战略计划、招聘的岗位、上岗速度以及企业的经营环境等因素。

  目前,人力来源成为我国企业组织面临的挑战性课题,内部人员不能够满足需求,外部人力来源的弊端难以克服。很多企业在权衡利弊后,将加强组织内部的员工培 训和内部人才培养的制度与程序建设作为解决问题的出路。企业内部比较高层次、关键性岗位的人员补充以内部招聘为主,对空缺出来的低层次或需要某些具体知 识、技能性的工作岗位进行外部招聘。尽力将组织中的发展机会显性化,制度化,对已有人力资源进行充分开发,培养符合企业自身需要的经营人才。

  是指企业准备通过招聘活动吸引应聘者的数量。招聘活动吸引的人员数量既不能太多,也不能太少,而应当控制在合适的规模。一般来说组织是通过招聘金字塔模 型来确定招聘规模的,图6-2显示的是将整个招聘录用过程分为若干个阶段,以每个阶段参加的人数和通过的人数比例来确定招聘的规模。该方法可以帮助组织确 定为了雇用一定数量的新雇员,必须网罗来多少求职者。

  就图6-2的例子来说,企业知道它在新的一年中需要雇佣50名初级会计师。而根据经验 可知,接到企业录用通知的人与实际来就职的人的比例是2: l;也就是说,他们准备录用的人中,大约只有一半的人会来报到。企业也清楚,他们实际面试过的人和他们确定可以录用的人的比例大致是3:2;接到企业面试 通知的人与实际来企业接受面试的人的比例是4: 3。最后,企业还知道,求职者总人数与企业实际会对其发出面试通知的人的比例是6: 1左右,即通过企业的招聘广告、大学招募和其他招募努力而吸引来的求职者中,只有大约1I6的人实际会收到企业的面试通知。一旦有了这些比例关系,企业就 清楚了,为了能够雇用到50名初级会计师,企业需要吸引1200名候选人。

  使用招聘录用金字塔所确定的招聘规模,取决于两个因素:一是组织招聘录用的阶段,阶段越多,招聘的规模相应就越大;二是各个阶段通过的比例,这一比例的确定需要参考组织以往的历史数据和同类组织的经验,每一阶段的比例越高,招聘的规模就越大。

  由于招聘工作本身需要耗费一定的时间,再加上选拔录用和岗前培训的时间,因此,填补一个职位空缺需要相当长的时间,为了避免组织因缺少人员而影响正常经营,需要精确地估计从候选人应聘到雇佣之间的时间间隔。随着劳动力市场条件的变化,这些数据也要相应地发生变化。

  招聘时间计划的最常用方法是时间流失数据法(Time Laps Data , TLD ),该方法显示了招聘过程中关键决策点的平均时间间隔,通过计算这些时间间隔可以确定招聘的时间。表6-2展示了一个人员招募时间范例,从范例中可以看 到,组织应当在计划上岗日期前15周开始招募。

  使用时间流失数据法TLD方法确定招聘时间时,要考虑两个因素:整个招聘录用的阶段和每个阶段的时间间隔。阶段越多,每个阶段的时间越长,招聘开始的时间就要越早。

  需要指出的是,无论招募金字塔和时间表都是基于以往的人员招募数据而制作的,如果劳动力市场环境发生了重大变化就必须对它们进行调整。失业率增长或降 低、行业竞争的变化、本企业与竞争对手相比的吸引力,这些都可能使人员配置过程变得比以往更容易或更困难。管理人员应当评价任何变化的环境可能对求职人员 库、比率以及招募时间表产生的影响。

  招聘的范围是指组织在多大地域范围内进行招聘活动。从招聘的效果来考虑,范围越大,效果相应也越好;但是随着范围扩大,组织的招聘成本也会增加,因此,对理性的组织而言,招聘的范围应当适度。

  组织确定招聘范围的总原则是在与待聘人员直接相关的劳动力市场上进行招聘。这通常需要考虑两个因素:一是空缺职位的类型。一般来说,层次较高或性质比较 特殊的职位,需要在较大的范围内进行招聘;而层次较低或比较普通的职位,在较小的范围内进行招聘即可。二是企业当地的劳动力市场状况。如果当地的劳动力市 场比较紧张,相关职位的人员供给比较少,招聘的范围就要扩大;相反,当劳动力市场比较宽松时,在本地进行招聘就可以满足需求。

  一般来讲,雇用一个人所需要的费用可以用招聘总费用除以雇用人数得出。除此之外,下列的成本计算也是必不可少的:(人事、业务、其他管理)

  (2)业务费用:包括通信费(电话费、上网费、邮资和传真费等)、专业服务费(获取中介信息而支付的费用)、广告费(在电视、报纸等媒体发布广告的费用)、资料费(组织印刷宣传材料和申请表的费用)以及办公用品费(纸张、文具的费用)等;

  在计算招聘费用时,应当仔细分析各种费用的来源,把它们归入相应的类别中,以免出现漏洞或重复计算。

  招聘来源是指潜在的应聘者所存在的目标群体;招聘的方法是指让潜在的应聘者获知组织招聘信息的方法和途径。招聘来源和招聘方法的选择,对于招聘活动的效 果具有非常重要的影响。如果选择的招聘来源不当,目标群体中的人员并不适合从事空缺职位,那么招聘活动就无法吸引到合适的应聘者。例如,企业本来准备招聘 熟练技术工人,但是选择的招聘来源却是技校,而学校的学生普遍缺乏实际操作经验,因此,招聘的效果不会很理想;招聘方法同样如此,如果企业选择的招聘方法 不能让潜在的应聘者获得招聘信息,也无法吸引到应聘者,例如企业要招聘一般的勤杂人员,选择的招聘方法却是互联网,招聘的结果肯定不理想。

  在组织内部进行人员调整,可以最大限度地发挥现有人力资源的潜力。内部招聘的来源,从理论上讲有三个:一是下级职位上的人员,主要是通过晋升的方式来填 补空缺职位;二是同级职位上的人员,填补空缺职位的方式主要是工作轮换;三是上级职位上的人员,主要是通过降职的方式来填补空缺职位。

  使用人力资源信息系统,了解现有员工的背景资料,如知识、技术、能力等信息,与工作需求相对照,从而为岗位搜寻合适人员。例如,某公司想寻找一个有市场 营销经验的MBA,则可以将市场营销和MBA作为关键字进行搜索,计算机可以将当前满足这两个条件的员工都列出来。人力资源数据库搜索的方法可以大量节省 组织用于鉴别内部候选人的时间。然后与合适候选人联系,确定他们对该职位的兴趣。

  通过内部电视、电子 邮件、企业网页、张贴海报等形式在企业内部充分展示职位空缺,邀请企业内部所有符合条件的雇员前来申请这是一种允许那些自认为具备所需资格的员工申请公告 中工作的自荐技术。该方法的优点是让各类员工都知道岗位空缺,发现可能被忽视和埋没的人才,鼓励员工对自己的职业发展负责。这些做法符合现代管理所倡导的 参与、开放、民主、平等、竞争等潮流。在公告中应当尽量说明空缺岗位的名称、工作职责、待遇条件,任职资格等。在运用这种方法时很重要的一点是尽可能通知 所有人。

  企业内部有些岗位,特别是管理岗位,常常是由管理层根据考核结果指定候选人,有时甚至直接任命。

  由企业内员工推荐企业的其他员工或企业外部人员。由于推荐人对应聘人员的素质状况比较了解,对工作及企业的性质也有相当的了解,所以他们已经利用自己对 双方的了解进行了岗位与员工的匹配分析。同时由于自己介绍来的员工质量会影响到自己在组织中的声望和地位,因此推荐人会承担起一部分对新员工的岗前培训工 作和控制作用。而被介绍来的新员工会觉得自己不仅应该受到组织的约束,还要对得起为他介绍工作的人,对他们而言也会多一点控制因素。所以,内部人推荐的招 募方法往往非常有效。相关研究发现,通过当前员工介绍而招聘的员工其任期要比其他方式招聘的员工任期长。据职业管理协会的研究表明,内部人推荐的招聘成本 平均为每位正式员工500美圆,临时雇佣员工70美圆。而通过广告招聘的成本为每个正式员工 2 884美圆,临时雇佣员工726美圆。

  内部人推荐一般是人际关系比较和谐、“人情味”较重的企业通常采用的方法。美国微软公司40%的员工都是通过员工推荐方式获得的。美国肯塔基医院为了鼓励员工积极推荐,还设立了奖金,用来奖励那些为公司推荐优秀人才的员工。

  以前的员工和以前的应聘者是新员工招聘时的一个来源,这样做的优点是已经知道这些潜在员工的情况,可以增加招聘的可靠性,减少招聘成本。例如,埃克生咨询公司与离职员工在2年内保持联系,吸引了100多名员工重新回到公司工作。

  如果没有适宜的内部应聘者,或者内部人力不能满足招聘人数,就需由外部招聘。一般在下列情况下,更适合采用外部招聘:①补充初级岗位;②获取现有员工不 具备的技术;③获得能够提供新思想且具有不同背景的员工。相比内部招聘,外部招聘的来源比较多,可以大致分为以下几种:

  (l)在校学生。学 校是组织招聘初级岗位的重要来源。组织往往从职业学校中招聘办事员或其他初级操作性员工。例如,许多家用电器修理、小机械装配、服务礼仪等专业职业学校, 都可以给企业提供合格的初级员工。有些公司甚至与职业学校合作,以保证这种经过培训并且具有特殊工作技能员工的供应;在大学里,组织往往可以发现潜在的专 业人员、技术人员和管理人员。由于从校园招聘对企业和大学双方都有益,所以双方都采取一定的措施来发展和保持密切的联系。目前,很多企业都会派招聘人员去 学校进行招聘宣传和筛选工作,还有些企业通过设立奖学金,提供实习、勤工俭学的机会等方法吸引毕业生加入他们的组织。

  倾向于从学校招聘员工的组织往往具备很好的培训体系,不强调新员工的社会经验和工作经验;另外,对于那些十分强调培养独特的组织文化的企业来说,没有在其他企业中长期服务过的毕业生也比较容易被塑造和培养。

  (2)竞争对手或其他公司。对于一个要求具有近期工作经验的职位来说,其竞争对手和同一行业中的其他公司可能是一个较好的招聘来源。随着人员的流动性日益加大,这个渠道越来越显示出其重要性。对于那些没有能力提供完备的培训过程的小公司来说,他们更加注

  (3)失业者/下岗人员。失业者/下岗人员也是重要的招聘来源。有许多合格的求职者由于不同的原因加人到失业队伍中。例如,公司破产、削减业务或被其他 公司兼并,都使许多合格的员工失去了工作。这些员工往往薪酬要求不高,有利于企业节约人力资本。另外,由于这些人经历过失去工作的痛苦,因此当他们重新就 业后会更珍惜现有的工作机会,工作努力程度比较高,对企业的归属感也比较强。

  (4)退伍/转业军人。退伍/转业军人往往具有明确的目标和团队取向,有高度责任感和纪律性,并具备优秀的身体素质和道德品质。对那些强调全面质量管理和组织忠诚度的企业来说,这是一个很好的员工来源。

  (5)老年人。那些已退休的老工人也是一个宝贵的员工来源。由于老年人具有丰富的社会经验,较为稳重和可靠,他们可以弥补年轻员工的经验不足;此外,由 于老年人的生活压力比较轻,因此他们对薪资待遇的要求并不是很高。曾有调查显示,大多数组织对老工人评价很高,因为他们具有良好的知识、技能、职业道德、 忠诚感。

  (6)个体劳动者。最后,个体劳动者也是一个良好的潜在招聘来源。对于要求具备公司内部技术、专业、管理或企业专门知识的各种工作来说,这些人也构成了一种求职者的来源。


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